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2012年9月12日 星期三

讓人人都挺你的「同心圓工作術」:UNIQLO創造日本第一的團隊吸引力法則

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沒預算、沒人力、沒時間、職場多小人?
丟掉這些藉口,先HOLD住自己,讓人人為你工作,團隊目標達成!
  讓人人都挺你的同心圓工作術──
  每個工作者都是核心管理職,不是上司和下屬的之間的夾心餅乾,不是單純的協調者,是圓的核心,全方位地與人接觸,如同堆雪球般讓愈來愈多的人成為你的夥伴,借用周圍的力量完成自己無法獨立完成的工作。
  優衣庫(UNIQLO)是日本執行力最強的團隊,每一名員工被嚴格要求的執行力,並不是憑一己之力解決事情,而是以團隊的概念思考與執行,員工發揮各自所長的同時,自然而然和其他成員產生默契、建立信任,讓計畫推展得更順利,團隊中形成一股向目標邁進的吸引力,是優衣庫不敗的企業DNA,這套「同心圓工作術」是優衣庫於2006年轉虧為盈的關鍵。
  本書作者田中雅子是優衣庫創辦人的愛將,任職優衣庫期間,主持多項重大專案,其中在推動「多樣性計畫」的過程中,催生出「HEATTECH」、「BRA TOP」等女性暢銷商品,是優衣庫於2006年轉虧為盈的功臣之一。
  優衣庫創辦人從外商公司挖角田中雅子,要她「徹底改變這家公司」,雖然有最高主管的指示,但是在實際工作的過程中,遇到非常多的阻力。身為空降部隊,又是女性主管,田中雅子一開始便遭到排擠,不熟悉業務流程、沒有產業經驗的她,碰到最致命的問題是,當時優衣庫所有員工都忙到沒有時間參與創新專案,包括社長(即創辦人)本人。田中雅子於是發展出【同心圓工作術】,讓整個公司動起來:
  ◎搞定人,才能搞定事  首先,田中雅子將個人好惡放一邊,不聽八卦傳言,只憑自己判斷,相信自己的直覺,找出每個人的強項與擅長之處,「建立人才資料庫」,激勵參與、展現成果,當事人因為才能有所發揮受到重視,開始自發性的投入專案,人才開始如雪球般聚集。
  對上司也要做足功課,提案前要先了解主管的風格好惡,據此製作簡報資料,擅用同心圓說話術:「請你協助我們!」讓上司無法拒絕。
  ◎提案戰術  召開任何一場會議前都要反覆演練並彩排:
  .找誰一起開會?
  .言談對話的掌控,一句話說出結論,三句話就要說完導出結論的理由。
  .務必取得對方允諾協助,並當場確認期限。
  ◎不厭其煩、再三確認每個人的參與內容與截止期限  透過會議紀錄、電子郵件將承諾事項與期限變成眾所周知的事實,成為成員間共同的約定,還要不斷重複說到對方理解、反覆提醒叮囑直到工作完成。
  ◎不讓任何人有逃脫責任的機會  工作截止前兩天,發出「提醒郵件」,附上會議紀錄,跟催成員準時完成工作,嚴格掌控時間,取得主管信任。
本書特色
  直擊日本執行力最強的公司優衣庫工作現場,如何運用「同心圓工作術」激發團隊作戰力、解決問題,化不可能為可能。
  外商公司主管轉戰日系企業、優衣庫轉虧為盈關鍵人物的工作心法。
  管理最大的學問是處理「人與人之間的關係」,本書正面處理人際關係議題,並根據經驗發展出實際可操作的工作方法,將職場障礙轉化成正面資源。
  日本亞馬遜網路書店5顆星評價。
作者簡介
田中雅子(MASAKO  TANAKA)
  生於日本靜岡縣。十五歲上東京念書,慶應大學法學部畢業,之後留學英國,慶應大學研究所修畢。擁有法律及企管雙碩士學位。
  在研究所就學期間,因泡沫經濟崩壞,被迫扛起瀕臨破產的家業。在沒有任何社會經驗與專業技術下,每天苦無資金周轉的水深火熱生活,最後人生失去了一切,沒有錢,沒有財產,也沒有人脈。為了賺錢,她進入外商公司工作,短短一年內就坐上了部長的位子。
  之後,進入迅銷公司(UNIQLO)擔任財務部經理的職務。除了財務及監查部的工作,她還推動了無數的公司整體的專案工作。其中「多樣性計畫(Diversity Project)」的推動,成功開發出無數的女用暢銷商品,更是UNIQLO由虧轉盈的功臣之一。
  之後離開迅銷公司,獨立創業。現為田中總研代表,從事經營管理、企畫、人材培訓等企業綜合諮詢工作,此外經常獲邀企業研修講課、演講以及專欄寫作。
目錄

【序章】百分之百的執行力來自於「團隊吸引力法則」
我在日本「執行力」最強的公司所學到的事
UNIQLO最強的「團隊吸引力法則」
即使沒有幫手,什麼都不會也能拿出成果的理由
為什麼「團隊吸引力法則」比一人之力更容易達成目標?
傳統的管理方式已經不適用
日式的同心圓工作術管理模式
作為「核心管理職」動員周遭人力
同心圓工作術的必要「五步驟」
【第1章】「什麼都沒有」也能有所改變!「想和這群人一起工作!」的UNIQLO
進入UNIQLO的第一天,面對堆積如山的手寫傳票令我傻眼
對於外商公司女性主管的防備心
討厭長篇大論的公司
主管的業務量是百分之三百
面對繁重的務業量還有改革的餘裕嗎?
面對層層障礙也能全體總動員!
自己忙不過來就找「共犯」吧
「私塾計畫」感受到的可能性
對不起,我太自以為是了
計畫動起來也培養了成員的「自發性」
【第2章】  從中間管理職變成「核心管理職」,建立員工「資料庫」從中間管理職變成「核心管理職」
首先建立「員工資料庫」
了解對方的十項重點
運用資料庫解決各種狀況
改變別人對自己的「標籤」
有「借」有還
【第3章】 利用「同心圓工作術」催生出暢銷商品Step1不管部屬是不是個性很差,還是人緣太好,你都要先「建立人才資料庫」。
Step2不管對方接不接受你的提案,你都要先想好「知己知彼戰略」。
Step3召開任何一場會議前都要反覆演練並彩排「提案戰術」。
Step4你要再三確認每個人的參與內容與截止期限。
Step5你還要發出會議紀錄提醒並跟催對方按時完成。
轉虧為盈的重要功臣之一「多樣性計畫」
後續推動也要「自動自發」
「同心圓工作術」成為培育熱銷商品的土壤
【第4章】 讓對方拒絕不了的「同心圓工作術強化法」重點在於說服「關鍵人物」參與以及「叮囑確認」
關鍵人物「由上級出面搞定」
「圍捕」關鍵人物
說服關鍵人物的「魔力語言」
「叮囑確認」可強化對方允諾的事項
集團總動員參與的「UNIQLO化計畫」
讓關鍵人物與專案成員允諾協助
動員最難撼動的強大組織「營業部」
【第5章】 UNIQLO式「專業經理人」的五大條件專業經理人的條件
→「未雨綢繆」決定成敗
→不管任何理由都要有100%的「貫徹力」
→邊跑邊想,思考再思考
→反覆傳達直到對方理解的「傳達者責任主義」
→不做中間管理職,而是成為核心,「大家一起集思廣益」
【第6章】  改變傳達方式,超有效的「同心圓工作術19好句」溝通的終極祕訣在於「傳達方式」
溝通的五大前提重點
後記



序章
百分之百的執行力來自於「團隊吸引力法則」
我在日本「執行力」最強的公司所學到的事

  提到UNIQLO,大家對它的印象是什麼?
  是一家重視效率、藉由大量生產來降低成本的平價時尚企業,還是其知名的經營者柳井正精準犀利的經營手腕?
  當UNIQLO在二○○六年的業績戲劇性地轉虧為盈時,柳井先生長期以來的經營策略受到極大的關注。然而,到目前為止還是鮮少人注意到該公司員工的工作方法,以及在職場上實際執行的管理方式。
  即使面對長期的不景氣,絲毫未影響到UNIQLO的經營,而這一切全都歸功於公司背後每一名員工紮實的「執行力」。
  在公司裡不容許以「下次再努力」、「我會好好檢討」來搪塞,甚至嚴厲到不能以不景氣或天災作為藉口。面對實際狀況,每位員工都要有發現問題、解決問題的執行力。
  在這台具備強大執行力的「引擎」中,充滿了各式各樣UNIQLO獨特的DNA(可解讀為工作模式),其中最直接導致UNIQLO發展成功的DNA便是「團隊吸引力法則」的概念。
UNIQLO最強的「團隊吸引力法則」
  二○○三年,搖粒絨(fleece)產品不再熱賣,UNIQLO面臨上市以來第一次業績與獲利大幅度衰退。當時,我正好離開外資企業到UNIQLO任職,部門同事僅處理自己的業務就忙到不可開交,完全沒有餘力做其他事,個個身心俱疲。
  然而,當時為了讓公司轉虧為盈,必須進行工程浩大的企業改造,柳井先生對我說:「請徹底改變這家公司吧。」
  這就是我最初被賦予的任務。
  然而,儘管說要改造,但公司上上下下每個人都抱著一堆業務,每天忙到身體快吃不消了,誰也不希望再增加業務。
  再加上沒有經費、沒有人力、沒有時間等三重障礙下,對於一個剛到任的三十幾歲女性主管而言,沒有人表示支持。
  結果,身為一個想要有所為的主管,卻落到連部門同事也不想理睬的窘境。
  每個人的工作都到了極限,多少也會察覺,工作方式再不改變,情況可能會愈來愈糟。然而,同事們甚至連接受改變的餘裕都沒有,反而開始害怕改變,覺得壓力愈來愈大。
  到了這種地步,一般人應該會死心吧。
  這時候,我卻察覺了UNIQLO獨特的DNA。
  那就是柳井先生經常對員工說的:「以團隊來工作。」
  一個人的工作能力有限。企業是集合眾人的組織,僅憑一人之力根本無法推動大案子。
  此外,遇到問題時,一個人解決不了,效率變差,也有可能對公司造成無法挽救的錯誤與失敗。
  在UNIQLO被嚴格要求的「執行力」,並非要員工憑一己之力解決事情,而是必須全體齊心,「以團隊共同思考然後執行」的概念來做事。
  另外,柳井先生還提到:
  「工作要有計畫性。」
  「這不是只有自己部門的問題而已。」
  簡言之,為了完成一項重大成果,必須全體總動員,相互協助並共同參與,全力執行。
  不能抱著「與我無關,這是其他部門的事」的心態,而是跨部門以專案形式集合人力,橫向連結各個單位一起執行。
即使沒有幫手,什麼都不會也能拿出成果的理由
  我受到這種工作模式的啟發,想出一種運用周遭人力的「強項」,藉由團隊達成目標的「同心圓工作術」。
  即使一開始沒有人支持,只要一點一滴慢慢地找到幫手,就像滾雪球似地,有愈來愈多相關人力加入,靠著大家自主性地推動,自然就能產生巨大的成果。
  我用這個想法,一個人開始推行「多樣性計畫」(Diversity Project)。也因為這個計畫,才有後來超級暢銷商品「HEATTECH」、「BRO TOP」的誕生,並成為帶動業績由黑翻紅的火車頭。
  這個計畫讓公司了解,必須從女性觀點來開發當時最弱的女性產品,這樣才有機會與GAP、H&M、ZARA等世界知名品牌分庭抗禮,為UNIQLO轉型成多元化跨國企業打下基礎。
  Diversity,意即多樣性。旨在捨棄日本企業獨有的單一文化觀念,不分種族、性別、道德、價值觀,因應市場需求引進各種人才,藉此來提高企業潛力。
  你可能不相信,過去的UNIQLO是一個以男性為主的公司,有決定權的主管、MD(行銷總監)及開發團隊清一色都是男性。一群男人在那邊認真討論關於「女性內衣」的話題,很難想像他們在開發商品時,能夠理解女性消費者的需求。
  UNIQLO由山形縣的一家男性服飾店起家,當初主要以開發男女皆可的中性服飾,在日本全國各地進行大規模展店。除了搖粒絨(fleece)產品大暢銷之外,當時女性消費者對於UNIQLO服飾的印象大多停留在「不和朋友見面時穿著的便宜居家服」,這已是不爭的事實。
  由於公司在中性服飾這一塊創造佳績,因此公司內部對於專為女性需求的商品開發有極大的意見,就連柳井先生也不例外。
  在這樣的環境下,最後全公司集體動員參與,成立專案,繼而開發出「HEATTECH」、「BRO TOP」等暢銷商品,全是「同心圓工作術」帶來的偉大成果。
  如今,UNIQLO的商品受到所有年齡層的女性顧客歡迎,也建立了其品牌的穩固地位。而我們甚至可以說,拜「同心圓工作術」之賜,UNIQLO大幅改變策略,成功開發了女性商品。
內文1作為「核心管理職」動員周遭人力
「同心圓工作術」與傳授如何領導團隊或執行管理專案稍有不同。
它並不是單純提供你如何有效指導成員或讓他們聽命行事的方法。
最主要在於,如前所述,我在完全沒有幫手、什麼都不會的情況下親自實踐之後,發揮了從部屬到上司甚至到社長全體總動員的巨大成效。

因此,如何讓周遭人參與、自動自發地工作才是重點。
然而自身已忙到不可開交,其他人的業務也自顧不暇。
在這種情況下,到底該怎麼做才能激發員工的工作意願呢?
本書將提供讀者詳盡的方法。只是,這裡有個前提,身為主管必須有所認知──自己不是中間管理職,而是「核心管理職」。

你並不是上司和下屬之間的夾心餅乾,而是要成為圓的核心,全方位與人們接觸,如同滾雪球般讓愈來愈多人成為你的夥伴,並且善用他們的能力。

你並不是單純的協調者,而且借用周圍的力量完成自己無法獨力完成的工作。
成為「核心」並非一定要位居要職。
不僅是主管,即使普通員工也能實踐這個工作術。

「私塾計畫」感受到的可能性
我在UNIQLO推行無數大大小小的專案計畫,第一次讓我感受到「同心圓工作術」發揮到最大效果的是「私塾計畫」。

進入UNIQLO整頓不堪負荷的財務部,是我被賦予的工作之一。公司上市以後,必須公布季報財務資訊,再加上併購及海外展店的關係,集團內的子公司愈來愈多,財務部因此在作業上被要求更有效率、更具專業性。

然而,當時的財務部,缺乏簿記證照、沒學過管理會計或合併報表的大有人在。如何提升員工能力是急需解決的問題。

但是,就公司的立場及個人的工作量來看,根本沒有餘裕及經費培訓員工。

我煩惱了許久,最後決定找幾個人一起參與,開辦「私塾」,營造一個不花錢又可提升技能的場所。

首先,我把目標訂在通過簿記檢定。分成初級、中級、高級,請有簿記證照的員工擔任講師教學。參加筆試或簿記檢定考試的報名費則由個人負擔,一旦通過考試就能申請公司補助報名費。

但是,每天被工作追著跑的同事到底有沒有意願參加,說實在的,我完全沒有把握。不過,最後答案揭曉,大部分同事都表明要參加,並興致盎然地開始學習簿記課程。
被請來擔任講師的同事也顯得十分高興。

此時,我體會到「讓每位成員感覺自己很重要,人人都是男主角、女主角。」這才是作為一個中間管理職的真正工作。

我從這個私塾計畫觀察到,每位成員都非常自動自發,十分積極上進,形成良好的循環,也能從中感受到工作的樂趣。

不論是這個私塾計畫的講師,還是學員,我想每個人都有同樣的感受。擔任講師的員工因為過去不曾被注意的簿記證照而受到重視;聽課的員工原本隨著公司規模愈來愈大,自己因能力不足而感到不安的心情也逐漸穩定下來,這個計畫為大家帶來了良好的改變。

更令人驚喜的是,除了財務部之外,其他部門的同事也紛紛加入私塾計畫,學起了簿記。


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